台北物业管理考察启示

台北物业管理考察启示


王赟/《城市开发》/20130105


    2012年6月11日,应台北宝路集团邀请,笔者一行诸人由上海紫泰物业管理有限公司总经理夏亚伟带队,飞赴台北进行考察学习。考察过程中,宝路集团在台北项目的规模档次、设计规划、工程质量、管理水准给考察团留下了深刻的印象,特别是宝路项目管理团队精湛的业务能力和职业精神、台湾物业管理社会化的水平、物业从业人员的专业精神、台湾民众(业主)的高素质为考察团带来了震撼,拓宽了视野。台北物业管理许多成熟、合理、科学的做法,给我们带来许多重要的启示。

    台湾物业管理概览

    台湾的物业管理是从上世纪60年代开始起步,早期是自发成立的业主自治会,发展成为“专业、年轻、训练有素”的“保全服务”行业,后循序渐进整合服务往下扎根。

    台湾的传统物业管理服务模式以行政事务服务、驻卫保全服务、机电设施管理、环保维护为主要业务,现代新型的物业管理服务模式是建立在传统服务模式之上,增加了物流与房屋中介服务。物流服务即物流通路行业,如连锁超市、保姆看护等一系列生活与商业支援服务,而房屋仲介即为提供不动产经营顾问、开发租赁及投资管理等服务。

   业主形态可区分为公务部门物业管理服务、建商单位主导物业管理服务和社区商办大楼之物业管理服务。

    我们考察的台北湾和绿中海项目,目前都属于社区类物业管理服务,在社区未成立管理委员会(即“业主委员会”),未召开区分所有权人(即“业主大会”)前,由建商单位委托物业管理服务业者代管小区大楼,即建商单位主导物业管理服务。此阶段管理经费主要来自于业主预缴管理费。由建商在与业主签订买卖区分所有权契约中住户规约草案明确每坪(台湾面积单位,一坪约为3.31平方米)管理费为多少元,通常预收六个月管理费用,作为支付代管期间物业管理服务费。

    社区交付使用后由建商与管理委员会做交接,由于交接涉及面广,通常管理委员会会请专业机构代为交接,由3家专业机构竞标,择优选取1家,由该专业机构代为交接后将结果做成简报。

    业主委员会在台湾称做管理委员会,台湾没有针对管理委员会的管理条例。管理委员会每月有例会,并且公告会议纪要。管理委员会以《公寓大厦管理条例》赋予业主自主管理的权力,通过选举产生,负责社区物业管理费的收取、维修等重大事项,选聘物业服务公司,对其实施监督。对于不称职的物业服务公司进行解雇,相反优秀的物业服务公司通过提升服务品质和市场竞争脱颖而出。对欠缴物业管理费经催告仍不给付的业主,管理委员会会诉请至法院命其给付应缴金额及延迟利息。

    绿中海社区已经建成三年多,建设公司交给管理委员会已7个多月。社区共有585户,建筑面积3万多平方米,物业管理费每月42万新台币。有15位管理委员会成员,每栋楼有2位成员,任期两年。物业服务合约到期前,管理委员会召开区分所有全大会,听取意见,决定续约或更换。管理委员会成员会听取业主平日对物业服务公司的反映,代替国内的满意度调查问卷方式来取得业主意见。有时,为了提高业主参加区分所有全大会的出席率,管理委员会通常会给前来参加的业主一份小礼品,或每户200元新台币的方式激励业主参加。

    台湾每年有优良社区的评比活动,由政府主办,由建筑师等专家组成评判团,通过各个小区的管理委员会提出申报。评判小组以先看企划书,再到实地查看的形式评选,评上优良社区会有相应奖金。汤泉樱花社区就曾荣获台北县优良社区评比第一名。

    续签靠的是服务

    物业服务公司最重要的是每一项工作事先都有计划,列成表格,每一项工作都有记录,便于向公司和管委会报告。物业管理处非常重视与业主的沟通,通常会摸清客户取向,倡导事事要先做,先尽责任,事前把矛盾化解,否则就等于亡羊补牢。每月把事件做成案例,作为培训材料,让所有员工知道有事要第一时间汇报公司。

    管理委员会与物业服务公司的合同都为一年一签,所以台湾的物业服务公司会利用两个时机向全体业主和管理委员会表现工作成果,一个是财务报告会,另一个是年度总结报告(讲述一年的总结,未来如何做)。为了能续签合约,台湾物业服务公司尤其会做好合同期的前三个月和后三个月的工作,重点体现在保洁和绿化两方面。

    物业服务公司内部采取每周例会制,有时会通过社区间的联谊活动,邀请管理委员会成员参观其他社区的管理,有了比较,更能让管理委员会成员了解现有物业服务公司的优势。

    物业服务公司对于违章建筑的管理,首先会按规定走流程,做好记录,留好证据,然后采用四两拨千斤的做法,找公务局来做解释,解决问题。

    开发商与管理委员会的交接完成后,政府会实地查看交接情况,通过查验后的一个月内,社区的维修资金转到管理委员会的账户。房价的千分之五作为维修资金,由开发商缴纳,业主不需要缴纳维修资金。像绿中海社区的维修资金已有1800多万新台币。维修资金不实行分幢立户,全部存一起,管理委员会采用将资金分到几大银行定存的低风险方式来管理,台湾财政部不允许交信托公司处理。与国内不同的是,台湾物业管理费中的一部分已经包含了用于维修的费用,维修资金不够,只需要对物业管理费进行调整即可,没有其他相关的续征机制。物业管理费要调整价格时,需召开区分所有权大会,说明调整原因,通过即可。

    绿中海社区维修资金的使用方式:3万新台币以下的维修,可直接给机电专业公司处理;3万新台币以上20万新台币以下的维修,由管理委员会开会商议决定;20万新台币以上的维修,需经区分所有权大会决定;针对维修供应商,通常也会寻三家厂商做比较,择优选择。

    台湾物业管理的亮点

    物业管理人员队伍精干,充分利用E化作业系统工具提高工作质量和效率。

    目前台湾的物业管理队伍非常精干,行政通常只有2至3人,像电梯点检保养、机电消防点检保养、特定清洁、社区绿化整理等专业服务基本是外包给专业的服务公司来做。

    高科技、职能化的基础设施取代人力管理是台湾物业的一大特点,台湾物业项目在规划和建设中对科技和智能的要求比较高,这也为未来的物业管理提供了便利,再加上物业管理人员的尽职、敬业,住户的文明程度较高,所以物业管理成本并不算高,物业服务的水平和效率却很高。在参观的两个社区里,很少看到几个物业管理人员,而高科技的设备设施却随处可见,这不仅避免了人力资源的浪费,同时也提高了小区设施的利用率。

    多重业务为企业增加了盈利模式。前文提到台湾现代物业管理模式在不断地拓宽,除了提供全面的24小时生活便利服务,如跑腿服务、咨询服务、紧急医药箱等外,还增加了提供不动产经营顾问、开发租赁及投资管理等服务模式,大大增加了台湾物业管理盈利模式,保证了物业服务企业的可持续性发展。另外,台湾物业管理从业人员的素质普遍较高,参观一路所见的所有员工在工作中全都态度可亲,面带微笑,服务规范。针对项目特性,由专人编写SOP(作业指导书),使员工知晓自身岗位操作流程,尽快进入角色。台湾把作业指导书称为“SOP”(Standard operation plan)。在新项目成立接手前,根据项目特性,由2至3人组成专案小组,负责编写各个岗位的SOP。为了让员工尽快掌握SOP,会有稽核小组定期检查,同时让外包公司也按SOP的要求去做。为了简化人事,部分项目会采用外包,但大部分的台湾物业服务公司和保全等外包公司是同一老板,所以外包公司员工将物业服务公司的SOP作为规范基本没有矛盾。

    除此之外,还有很多细节做法值得借鉴,比如现场管理人员的工作日志,对每日工作实行做一步记录一步的方式,使所有的工作有迹可寻,非常实用;良好的社区活动企划能力,分工明确,很好地保障了活动质量,为物业服务加分;对缴纳物业管理费的住户,赠送一定比例的住户卡储值积点,住户凭积点至会所使用设施的方式,提高了物业管理费收缴率的同时,也提高了会所设施的使用率,并且间接增长了会所收益,使业主充分感受了物业管理费的增值。

    对尖锐问题的解决方案

    同国内一样,台湾物业管理也面临诸如法规分业(保全与物业)、外商物业服务公司激烈竞争、同业低价恶性竞争、人员流动率高等一系列不利因素,那么他们通常会如何化解的呢?

    经过分析,解决以上问题的最终因素归结为一个字:人,也可以说是人力流动。降低人力流动有三个要素:“钱”、“和谐”和“学习(培训)”。

    这三个要素除了“和谐”是公司长期发展及积累的文化,较难依照决策者掌控外,其他两大要素,都可以通过改变解决。“钱”的部分,只要有合理的薪资及升迁规划,即可解决。“学习”方面,必须加以人性化的课程设计,穿插多元设计,使学员感受到获得重大利益的课程,设计成功的课程可以成为公司开发人才的主要方式,也是无形聚集人才的媒介,更是减少流动率、强化忠诚度的秘密武器。


    综上优势,所以我们不难理解台湾物业服务公司即使在人员配备大大少于国内同类项目的情况下,也能把社区管好。台湾的物业管理有很多值得我们借鉴学习、取长补短的地方。相比之下,我们还是有很大的改进空间,我们希望能融会贯通,学以致用,以此缓解我们面临的诸如成本持续上涨给行业造成生存压力等等的问题。


 

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